Mot en styrket frivillig-ideell sektor
I Norge har man en lang historie med ideelle velferdsleverandører. Ideelle aktører har levert helse, velferd og omsorgstjenester i over 150 år, selv før den moderne velferdsstaten. I dag arbeider blant annet over 30 000 helse, omsorg og sosialarbeidere for ideelle organisasjoner som Kirkens Bymisjon, Stiftelsen Retretten, Røde kors, Stiftelsen Livsglede for Eldre, Wayback, Norsk Folkehjelp, Blåkors. Verdien av frivillige og ideelle organisasjoners arbeid utgjorde i 2013 128 milliarder kroner, eller omtrent 5 prosent av Norges BNP. Totalt er det omkring 85 000 lønnsmottakere i sektoren, noe som tilsvarer 3,5 prosent av totale årsverk i Norge. I tillegg til de tradisjonelle aktørene innen den frivillige og ideelle sektoren er det en enorm vekst i organisasjoner som betegnes som sosiale entreprenører eller sosiale bedrifter. Monsterbedriften, Unicus, Moving Mamas og Pøbel prosjektet er gode eksempler. Flere eksempler finnes hos Socentrals medlemslister og Ferds portefølje av sosiale entreprenører. Et viktig fellestrekk for de tradisjonelle og de nye organisasjonene er deres primære mål om å forhindre, lindre eller løse viktige samfunnsutfordringer.
Ideelle velferdsleverandører, inkludert sosiale entreprenørbedrifter, skaper enorme samfunnsverdier og kostnadsbesparelser. Dessverre er det en rekke utfordringer i dagens system og markeder som begrenser disse organisasjonenes mulighet til å realisere sitt potensiale.
- Det er et stort behov for tilgang på flere og bedre finansieringsmuligheter.
- Det er behov for mer måling og evaluering, for læring, for kommunikasjon, for ansvarliggjøring og for å skape best mulig resultater for målgruppen.
- Det mangler systemer og markedsmekanismer som belønner dyktige organisasjoner som skaper resultater og sosial innovasjon.
- Det må investeres mer i kapasitetsbygging og organisasjonsutvikling.
Bedre tilgang til finansiering
Etterspørselen etter samfunnsnyttig kapital er høy, og økende. Heldigvis ser man en økning i tilbudet av samfunnsnyttig kapital også. Les mer om dette under ”fremveksten av sosiale investeringer.” Sosiale velferdsorganisasjoner finansieres tradisjonelt gjennom statlige og kommunale tilskuddsordninger, tilskudd fra stiftelser, overskuddet fra spill og lotterier (Norsk tipping og private spill), private bidrag fra næringslivet og private bidrag fra husholdninger. For velferdsleverandører innen helse, sosiale tjenester og utdanning kommer store deler av inntektene fra stat og kommune. For sosiale entreprenørbedrifter eksisterer det foreløpig lite informasjon om finansiering, men det antas at en del av finansieringen kommer fra salg av produkter og tjenester. I tillegg har det de siste årene blitt opprettet egne statlige tilskuddsordninger for denne gruppen.
Finansieringsmulighetene kan fremstå som mangfoldige, men er i realiteten svært begrensede både i størrelse og natur. Det trengs både mer finansiering og flere finansieringsinstrumenter. En av de store utfordringene for mange organisasjoner er at dagens finansieringsmuligheter er kortsiktige og uforutsigbare. For eksempel utdeles tilskudd vanligvis kun på årlig basis. Det vil si at i tillegg til å bruke mye tid på årlige søknader, er det svært utfordrende å planlegge fremtiden. Hvor mange skal ansettes eller må sies opp? Hvilke aktiviteter, produkter eller tjenester skal vi tilby det neste år? Til hvor mange i vår målgruppe? Hvor mye kan vi investere i å utvikle organisasjonen vår? Slike spørsmål kan bli umulige å svare på fra ett år til et annet. En annen utfordring er tilgang på finansiering i ulike faser av organisasjonens utvikling. Tilgangen på vekstkapital til å skalere vellykkede sosiale tjenester og produkter til nye målgrupper eller geografiske områder er svært begrenset. En konsekvens av utilstrekkelige finansieringsmuligheter er at organisasjoner bruker stadig mer av sin tid og sine ressurser for å sikre økonomisk overlevelse. Dette er tid og ressurser som kunne blitt benyttet til å nå flere mennesker med stadig bedre tjenester. For å forbedre tilgangen på finansiering trengs det blant annet flere og bedre tilskudd-og innkjøpsordninger fra det offentlige. Private sosiale investeringer, i form av nye og eksisterende investeringsinstrumenter tilpasset ideell sektor, vil forhåpentligvis bli en annen viktig kilde til finansiering. Velferdsobligasjoner er ett eksempel på en innovativ finansieringsmodell som kan løse flere av utfordringene sosiale velferdsorganisasjoner og sosiale entreprenører står ovenfor. Les mer om velferdsobligasjoner her.
Velferdsobligasjoner representerer et skifte fra aktivitetsbasert finansiering til resultatbasert finansiering. Det vil si at fremfor å betale for aktiviteter (som for eksempel språkopplæring, motivasjonskurs, jobbkurs, mentorprogrammer eller besøksvenn programmer) vil det offentlige betale for målbare resultater (som for eksempel antall som består en språkprøve, reduksjon i kriminalitet, reduksjon i frafall fra videregående, antall arbeidsløse som får seg jobb eller redusert ensomhet.) Ved å betale for resultater som ideelle organisasjoner skaper anerkjennes den enorme samfunnsøkonomiske verdien disse resultatene har. Når denne samfunnsøkonomiske verdien måles, kvantifiseres og kommuniseres vil interessen for å finansiere mer av slike resultater bli høyere. Økt interesse vil trolig komme fra både offentlige aktører, sosiale investorer, stiftelser, formuende individer, næringslivet og husholdninger. For å skape bedre tilgang til finansiering av gode løsninger på samfunnsutfordringer trenger vi derfor mer informasjon om hvilke resultater som skapes.
Måling, evaluering og samfunnsøkonomisk effekt
Alle dyktige sosiale velferdsleverandører og sosiale entreprenører skaper økonomisk verdi; når en arbeidsledig får seg en jobb, når en gjenganger ikke begår ny kriminalitet, når en rusmisbruker tar steget ut av rusen, når en hjemløs flytter inn i fast bolig eller når en eldre person får støtte til å bo selvstendig i eget hjem fremfor på sykehjem. For hver krone investert i slike resultater kan man høste mange kroner i fremtidige kostnadsbesparelser. Dessverre er det få organisasjoner som samler, bruker og kommuniserer slike resultater. Innen internasjonal bistand opplevde man for 10-15 år siden et paradigmeskifte med økt fokus på måling og evaluering av effekt. Innen ideell sektor ser man nå at et lignende skifte kan være godt på vei.
Måling og evaluering er svært nyttig av flere grunner. Med mer informasjon tilgjengelig kan ideelle organisasjoner ta bedre valg og gjøre informerte prioriteringer om hvordan tid, penger og andre ressurser skal benyttes. Med måling og evaluering kan man få et bedre bilde av hva som fungerer, hva som ikke fungerer og hvorfor. Mer informasjon kan dermed føre til læring, kontinuerlig forbedring og innovasjon. Når organisasjoner jobber disiplinert mot bestemte mål, og får tilbakemeldinger på om disse målene nås, kan dette også være svært motiverende for ansatte og frivillige. I tillegg til de positive konsekvensene av måling og evaluering, finnes det potensielle negative konsekvenser av å ikke måle og evaluere.
I boken ”Measuring and improving social impact” skriver Marc Epstein “Without measurement, there is a real risk that money, time and other resources are wasted. To keep investing money without finding out if your efforts are doing any good jeopardizes your ability to maximize the effects of the funding you are able to direct toward social problems. Worse still, by failing to measure impact you risk the possibility that your actions are harming the very people you want to help”.
Et godt eksempel på risikoen ved å ikke måle effekten av sosialt arbeid er ”Scared Straight” programmene i Storbritannia. I flere tiår hadde sosiale organisasjoner programmer hvor unge kriminelle eller ungdom med høy risiko for å bli kriminelle ble tatt med på besøk til fengsler. Hensikten med besøkene var å vise ungdommene de negative konsekvensene av deres atferd og ”skremme dem” bort fra fremtidig kriminalitet. Etter en gjennomgang av flere høy-kvalitets studier fant man at deltakelse i slike programmer økte sannsynligheten for at ungdommene begikk kriminalitet. Myndighetene i Storbritannia anbefaler nå generelt mot slike programmer.
Dersom organisasjoner skal realisere sitt samfunnsoppdrag må man måle i hvilken grad man gjør det. Det er samtidig viktig å huske at måling av sosiale resultater er et middel for å skape enda bedre resultater for målgruppen, ikke et mål i seg selv. Det finnes i dag en rekke ressurser tilgjengelig for organisasjoner som ønsker å lære mer om måling og evaluering. Noen eksempler på gode nettressurser finnes blant annet her og her. På Amerikanske ”Foundation Center” sine nettsider finner man mer en 150 ”Social impact cases”, hvor man kan gjøre søk basert på hensikten med effektmålet, sektor eller fokus. I Norge finnes det ikke noen slik ressursside foreløpig. Ferd Sosiale Entreprenører publiserte derimot nylig en resultatrapport for 2015, hvor man kan se mange gode eksempler på bruk av måling av sosiale resultater i Norge.
Når det viser seg at noen sosiale leverandører oppnår bedre resultater enn andre burde disse naturligvis belønnes. Dessverre eksisterer det få mekanismer i dagens systemer som gjør at de beste organisasjonene løftes frem.
Manglende markedsmekanismer
For private selskaper vil markedet alltid avgjøre hvilke strategier, produkter og tjenester som er effektive, vellykkede og verdifulle. Markedet har innbyggede mekanismer som gir selskaper direkte tilbakemeldinger; fra betalende kunder ved gjenkjøp og fra aksjemarkedets prissetting. Private selskaper utsettes også for konstant konkurranse. For å overleve må selskapene derfor alltid bli bedre, alltid levere mer verdi. Selskapene som leverer mest verdi belønnes og selskapene som leverer minst verdi forsvinner. For organisasjoner med sosiale mål finnes det få eller ingen slike markedsmekanismer til å dømme eller belønne effektivitet og verdi. Fordi det kan være utfordrende å måle og sammenligne sosial verdiskapning har man i stor grad unngått sammenligninger og belønninger av resultater fullstendig.
I boken ”How to change the world: Social entrepreneurship and the power of new ideas” av David Bornstein uttaler Greg Dees, Professor i Sosialt entreprenørskap følgende om dette: “The citizen sectors suffers from a serious “capital allocation” problem. “Capital is not being allocated to the most promising enterprises so they can grow and is not taken away from enterprises that are ineffective”, han uttaler videre at “An organization that is not creating true social value can build itself by virtue of political connections and media coverage, with no objective measure of whether or not it is actually doing its work well.”
Man har i dag gjort store fremskritt innen måling og evaluering. Ingen mål av sosiale resultater er perfekt. Akkurat som ingen vitenskapelige studier er perfekt. Man vil aldri finne en absolutt sannheten i noen av tilfellene, men man kan arbeide mot å komme nærmest mulig.
Selv om det ikke eksisterer mekanismer som belønner resultater i dag betyr ikke dette at det ikke er mulig å endre systemer slik at resultater belønnes. Offentlige tilskudd-og innkjøpsordninger kan i fremtiden orienteres mer mot tidligere og fremtidige resultater, enn aktivitetene til leverandører. Velferdsobligasjoner representerer her ett av flere verktøy som kan brukes til å belønne effektivitet og verdi.
Kapasitetsbygging og organisasjonsutvikling
Innen privat og til dels offentlig sektor er det helt naturlig å investere i de ansatte, i kunnskap, IT systemer, måling og evaluering, prestasjonsstyringssystemer m. m for å utvikle organisasjonen og verdiskapningen. For organisasjoner med sosiale mål finnes det dessverre ofte en holdning som tilsier at disse organisasjonene ikke kan investere i seg selv og sine ansatte, ”de skal jo hjelpe andre”. Misforståelsen er enkel å forklare (man investerer i seg selv for å mer effektivt hjelpe andre), men sitter dypt i holdningene mot ideelle aktører. Innen akademia kaller man dette ”The non-profit starvation cycle”.
I boken ”Give Smart: Philanthropy that gets results” oppsummerer Tierney og Fleishman fenomenet slik: Den onde sirkelen begynner med offentlige og private som finansierer ideelle organisasjoner og som har en urealistisk lav antakelse om hva det faktisk koster å drive en ideell virksomhet. Ideelle virksomheter, som er avhengig av finansieringen, føler seg forpliktet til å tilpasse seg disse forventningene. For å gjøre dette kutter de administrasjonskostnadene til beinet, bruker minst mulig penger på seg selv, og underrapporterer gjerne kostnader i rapporter og kommunikasjonsmateriell. Dette igjen forsterker antakelsen som startet den onde sirkelen, så sirkelen gjentar seg. Over tid forventer de offentlige og private aktører at de ideelle virksomhetene klarer å oppnå mer og mer med mindre og mindre midler. Som et resultat havner de ideelle organisasjonene i en evig ”salgs modus” for hente inn midler fra ulike kilder til å overleve til neste år. Samtidig får disse organisasjonene ingen mulighet til å investere i seg selv og sine ansatte.
Når man forventer at ideelle virksomheter skal bidra til å løse samfunnets viktigste utfordringer, kan man ikke samtidig forvente at dette skal oppnås uten hjelp fra organisasjoner som investerer i seg selv og i dyktige ansatte med en markedstilpasset lønn. Frivillig arbeid er svært viktig, men man kan ikke løse viktige samfunnsproblemer kun med frivillige som har noen timer i uken dedikert til problemet ved siden av sin fulltidsjobb. Det trengs talentfulle og høyt utdannede mennesker som fokuserer fullt på å løse disse utfordringene.
Investeringer i ”overhead” eller administrasjonskostnader kan ofte føre til høyere sosiale resultater per krone. Ønsker du å fly med flyselskapet som har de laveste vedlikeholdskostnadene? Eller sykehuset med det eldste utstyret? I mange tilfeller vil investeringer i administrasjonskostnader tilføre verdi til brukerne. Her er det viktig å skille mellom ”gode” og ”dårlige” administrasjonskostnader. Dersom en ideell organisasjon leier et dyrt kontorlokale vil dette sannsynligvis tilføre lite verdi til målgruppen. Hva om organisasjon ansetter en høyt utdannet mellomleder med kompetanse som kan forbedre organisasjonen effektivitet? Bør organisasjonen heller velge en lavere utdannet mellomleder med mindre erfaring for å holde kostnadene nede? Å fortsette å forvente at ideelle organisasjoner skal oppnå optimale resultater med minimale investeringer vil gi en dårlig samfunnseffekt for alle. De som finansierer ideelle organisasjoner må evaluere dem basert på resultater og samfunnsøkonomisk avkastning, ikke kostnader. En organisasjon kan ha høyere kostnader enn andre, men samtidig ha en høyere samfunnsøkonomisk avkastning. En ideell organisasjon som kontinuerlig investerer i talentfulle ansatte, kunnskap, kapasitetsbygging og utvikling vil bedre kunne tjene sin målgruppe og skape sosiale resultater.
For å realisere potensialet til sosiale velferdsleverandører, inkludert sosiale entreprenørbedrifter, trengs det flere endringer fra dagens system. Det trengs både mer finansiering og flere finansieringsinstrumenter. Det må satses mer på måling og evaluering av sosiale resultater, for å ta bedre valg, for læring, for kommunikasjon og for ansvarlighet. Det mangler systemer for å belønne gode leverandører av sosial verdiskapning, men disse systemene kan endres ved å fokusere mer på resultater i alle ledd. For at ideelle leverandører skal skape mest mulig samfunnseffekt per krone må det også investeres i utviklingen av disse organisasjonene og deres ansatte.
Recent Comments